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[보도자료] 수술용품 매출 급감 위기, 마스크·방호복에 눈 돌린 '신의 한 수'
작성자 : 관리자
작성일 : 21.11.26   조회수 : 31

● The InnerView_신승훈 케이엠헬스케어 사장

 

경영능력은 예컨대 불확실성의 바다에서 바람을 타고 앞으로 나아갈 수 있는 돛을 만드는 능력이다. 경영능력은 지속적으로 변화하는 바람(외부 환경) 속에서 우리가 갖고 있는 도구(경영 자원)를 이용해 끊임없이 돛을 만들 수 있도록 도와준다. 때로 전혀 예상치 못한 바람을 만나기도 하고, 바람은 정확히 읽었지만 도구가 충분치 않아 적절히 대응하지 못하기도 한다. 하지만 이런 상황을 이겨내고 생존할 수만 있다면 우리의 경영능력은 시련을 딛고 한층 발전할 것이다.<br>

 

" 경영능력은 예컨대 불확실성의 바다에서 바람을 타고 앞으로 나아갈 수 있는 돛을 만드는 능력이다. 경영 능력은 지속적으로 변화하는 바람 (외부 환경) 속에서 우리가 갖고 있는 도구 (경영 자원)를 이용해 끊임없이 돛을 만들 수 있도록 도와준다. 때로 전혀 예상치 못한 바람을 만나기도 하고, 바람은 정확히읽었지만 도구가 충분치 않아 적절히 대응하지 못하기도 한다. 하지만 이런 상황을 이겨내고 생존할 수 만 있다면 우리의 경영능력은 시련을 딛고 한층 발전할 것이다."

 

 

케이엠헬스케어(KM Healthcare)를 이끌고 있는 신승훈 사장이 2016년 6월 출간한 경영학 서적 '어떻게 경영을 공부할 것인가'의 내용 중 일부다.

 

미국 시라큐스대학교에서 회계와 SCM(Supply Chaim Management)를 복수전공해 최우등 졸업하고 동부제철과 GE 마케팅전략ㆍ영업ㆍ필드 마케팅팀 등을 거치며 현장 경험을 쌓은 신승훈 사장에게도 코로나19 사태는 불확실성이 극대화된 상황에서 한정된 경영 자원을 어떻게 효율적으로 활용할지 끊임없는 고민과 선택을 해야 하는 큰 시련이었다. 코로나로 인한 병원 수술건수 급감은 수술용 가운ㆍ수술시트 등 수술용품 제조사 케이엠헬스케어의 매출 하락을 불러왔다.

 

신승훈 사장은 "경영 전면에 나서자마자 예상치 못했던 코로나가 터졌다. 수술이 크게 줄면서 회사 메인 품목인 수술용품 매출 또한 급감했다"며 "코로나로 불확실성이 커진 상황에서 수술용품을 대체하는 새로운 비즈니스 모델이 필요했다"고 말했다.

신 사장은 회사 존폐가 걸린 위기 극복을 위해 경영 자원을 극대화해 제품화가 가능한 '마스크·방호복'으로 눈을 돌렸다. 크게 두 가지가 작용한 것으로 풀이된다. 첫째 마스크와 방호복은 코로나 발생 초기 공급 대란이 일어날 정도로 폭발적인 수요가 있었다. 둘째 케이엠헬스케어 모기업인 '케이엠'은 산업용 마스크 방호복 제조기술과 노하우가 있어 기술이전을 통한 즉각적인 생산이 가능했다.


그는 "케이엠은 삼성전자 반도체사업장에 산업용 마스크를, 방호복 역시 방역사업부가 조류독감·구제역 등 방역제품을 공급하고 있었다"며 "헬스케어용 마스크는 설비 투자와 모기업 기술이전을 통해 신속한 생산이 이뤄졌고, 방호복 또한 케이엠헬스케어 미얀마 공장에서 OEM 제조하고 있었던 만큼 즉각적인 제품화가 가능했다"고 했다.


케이엠헬스케어는 모기업의 기술이 전과 미얀마·철원공장 등 국내외 제조기반을 바탕으로 마스크와 방호복을 생산할 수 있었다. 하지만 과정은 결코 녹록지 않았다. 원부자재 수급 문제 때문이었다.

코로나 초기 마스크와 방호복에 필요한 원부자재는 세계적인 품귀 현상은 물론 가격 또한 천정부지로 오르고 있었던 상황. 다행히 케이엠헬스케어는 대규모로 원단을 수입하는 우량 고객이었던 만큼 코로나 상황에서도 장기적인 비즈니스를 고려한 공급사로부터 마스크와 방호복 원부자재를 안정적으로 공급받을 수 있었다.

신승훈 사장은 "원부자재 수요가 워낙 많았기 때문에 공급사가 평소보다 물량을 줄이거나 아예 중지해도 어쩔수 없는 분위기였다"며 "하지만 우리 거래처는 중국 로컬업체가 아닌 미국에 본사를 둔 글로벌 공급사로 오히려 원부자재 공급량을 늘려달라는 요청을 수용했다"고 설명했다.

감염병 재난 상황에서 국내 수요가 급증한 방호복 공급 과정 또한 만만치않았다. 방호복을 생산하는 다국적기업이 자국 수요에 물량을 맞추다보니 국내 수입에 어려움을 겪던 정부가 긴급히 방호복 대량 생산이 가능한 국내 제조사를 물색했고, 케이엠헬스케어에 그 미션이 주어졌다. 

케이엠헬스케어의 방호복 생산은 미얀마 양곤(Yangon)에서 약 2시간 떨어져 있는 바고(Bango) 공장에서 이뤄졌다. 2016년 가동에 들어간 이곳 공장에서는 현지인 약 1,000명이 수술가운·수술시트 등을 만들고 있었다.

코로나 확진자가 급증하던 지난해 여름 이곳에서 생산된 방역 물품들은 양곤 공항으로 옮겨져 대기하고 있던 우리나라 군(軍) 수송기를 통해 국내에 공급될 수 있었다.

신 사장은 당시를 매우 긴박하고 힘든 시기로 기억했다. 그는 "당장 수많은 물량의 방역 물품들이 필요하다는 정부 요청이 있었고, 이에 맞춰 공장가동과 생산 물량을 어떻게 맞출지 매순간 고민하고 결정해야하는 큰 어려움이 따랐다"고 말했다. 특히 "마스크와 방호복 생산은 설비·인력 투자와 원부자재 수급이 있어야 가능했다. 회사 입장에서는 정부 방역에 일조하고자 투자를 한 것"이라며 "하지만 코로나 이후 상황이 변해 수요가 줄어들면 재고로 남거나 폐기할 수밖에 없는 위험이 컸기 때문에 CEO로서의 의사결정에 큰 부담이 있었던 것도 사실"이라고 환기했다.

결과적으로 신 사장의 선택은 위기를 기회로 바꾼 '신의 한 수'가 됐다. 케이엠헬스케어의 2020년 매출은 전년 대비 약 30% 증가해 괄목할만한 성장세를 기록했다. 수술건수 감소로 떨어진 수술용품 매출을 마스크와 방호복이 상쇄해 벌충한 결과다.


"시장 리더로서 어떠한 상황에서도 병원에 제품 공급"

 케이엠헬스케어는 올해 코로나 백신 접종률이 높아지고 단계적 일상 회복인 위드 코로나에 접어들면서 병원 수술건수가 증가해 수술용품과 글러브 매출이 서서히 회복되고 있다. 반대로 마스크와 방호복은 거의 생산이 이뤄지지 않고 있다.

신승훈 사장은 지난해 코로나로 불확실성이 극대화된 환경에서도 과감한 투자와 한정된 경영 자원을 효율적으로 활용해 위기를 기회로 바꾼 경영능력을 인정받았다. 하지만 그는 코로나 장기화로 인한 불확실성이 여전한 만큼 긴장의 끈을 놓칠 수 없다고 강조했다. 케이엠헬스케어 해외 생산기지인 미얀마 공장은 올해 초 군부가 이동금지를 내리면서 한 달간 가동이 중지된적이 있었다. 지금도 현지 정치적 불안정성이 크기 때문에 예의주시하고 있는 상황이다.

물류팀의 납품 공백 우려도 신경 쓰이는 대목이다. 케이엠헬스케어는 지방을 제외한 서울·수도권 병원에 제품을 매일 직배송하고 있다. 만에 하나 물류팀 직원 중 코로나 확진자가 발생하면 모든 직원이 밀접 접촉자로 분류돼 자가 격리가 이뤄져 납품 대란이 일어날 수밖에 없다.

저가 수입제품의 공세도 여전하다. 물론 케이엠헬스케어의 수술 가운·수술 시트·혈액 파우치 등 수술 팩은 국내 상급종합병원 대부분이 사용할 정도로 품질을 인정받고 있다. 그러나 수술 팩 자체가 가격에 민감한 소모품이기 때문에 언제든 시장점유율 하락의 위험성이 존재할 수밖에 없다.

신승훈 사장은 "케이엠헬스케어는 국내 시장점유율 약 40%로 1위를 차지하고 있지만 일부 수입제품의 저가공세가 계속 이어지고 있다. 때문에 현실에 안주할 수 없다"며 "회사의 숙제는 신규 아이템 개발도 중요하지만 그보다는 수술용품시장에서 지금보다 더 확고한 위치에 서고 시장점유율을 높이는 것"이라고 설명했다.

그는 특히 "수술에 필수적인 수술용품 제조사 CEO로서 모든 의사결정에 있어 1순위는 어떠한 상황에서도 병원에 대한 제품 공급 문제가 안 생기도록 하는 것"이라며 "지금도 비일비재하지만 미얀마 공장에서 생산된 제품을 해상이 아닌 높은 물류비용이 소요되는 항공운송을 통해서라도 국내에 제때 공급하는 것이 케이엠헬스케어가 시장의 리더로서 감내해야 할 일"이라고 강조했다.




정희석 라포르시안 취재부장
출처 : 의료기기뉴스라인(http://www.kmdianews.com)

 

 

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